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郭文叁和海螺水泥的崛起

2015年11月27日

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編者按：

11月26日下午，安徽海螺集團有限責任公司在蕪湖市海螺國際大酒店黃山廳召開集團公司領導干部大會。會上，安徽省委組織部副部長何軍讀了海螺集團主要領導任免的決定。經安徽省委、省政府研究決定，高登榜同志任安徽海螺集團有限責任公司黨委書記、董事長，不再擔任蕪湖市委書記、常委、委員，市人大常委會主任，安徽省江北產業集中區黨工委第一書記職務；郭文叁同志鑒于已經達到法定任職年齡，不再擔任安徽海螺集團有限責任公司黨委書記、董事長。上述人員行政職務，按照《公司法》和有關規定辦理。郭文叁同志仍擔任安徽海螺水泥股份有限公司董事長、執行董事。

郭總自1993年上任寧國水泥廠廠長，自1997年起，先后擔任安徽海螺集團有限責任公司董事長、總經理、黨委書記，安徽海螺水泥股份有限公司董事長。跟隨著中國改革開放，海螺開始進入大跨步發展：

從寧國水泥廠，到長三角“T型戰略”，到“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”，再到世界“海螺”，可以說，海螺水泥發展的每一步都留下了郭總的身影，幾乎每個廠都是他一張張圖紙、一次次現場中建設起來。

在打造一個穩健、堅實的水泥王國的同時，海螺水泥突破了水泥生產裝備的種種瓶頸，從第一條5000噸新型干法國產化示范線、第一條日產10000噸新型干法線、第一條12000噸新型干法生產線，推動了整個中國水泥工業新型干法水泥技術的革新。

同時海螺水泥致力于脫銷脫氮技術、余熱發電技術的應用和推廣、城市生活垃圾焚燒項目，并積極推進海外水泥布局，勢如破竹，在世界樹立起了中國水泥工業形象。

鏈接1：《海螺水泥的崛起》，節選自《中國水泥工業發展史》

安徽海螺水泥股份有限公司簡稱“海螺水泥”。她經歷了安徽省寧國水泥廠和安徽海螺集團有限責任公司兩個發展階段后，由安徽海螺集團有限公司獨家發起組建而成，屬H股和A股上市公司。

“海螺”的名稱來源于寧國水泥廠的海螺牌水泥商標，而海螺牌的命名則選自寧國水泥廠石灰石礦山的名稱“大海螺”礦和“小海螺”礦。

寧國水泥廠1993年熟料年生產能力僅為144萬噸，到2002年12月底，“海螺水泥”熟料產生產能力達1700萬噸。在近10年的時間里，增加了1500多萬噸，其發展速度在中國水泥工業發展史上是空前的，其生產規模在21世紀之初的中國水泥行業中也是獨一無二的。在國際水泥界，她像一顆爛燦耀眼的新星在遠東地區冉冉升起。無論是老牌水泥公司還是新興水泥企業都對其刮目相看，稱贊不已。

“海螺水泥”的脫穎而出不是偶然的，究其原因最基本的在于：首先，企業長期為達產達標、擺脫生產經營困境不懈努力，職工有著改革開放的強烈愿望；其次，企業擁有才干卓越的領導人郭文叁同志及以他為首的團結進取的領導班子，他們正確把握黨中央改革開放政策的內涵，在國家和安徽省人民政府的支持和幫助下，堅持改革，謀求發展，正確應對挑戰和機遇，取得了企業快速、健康和持續發展的成功；第三，企業員工隊伍一直從事先進工藝和裝備的操作，對水泥行業以新型干法為主的發展方向有著十分清晰的認識。

第一寧國水泥廠發展階段

1．重大轉折

1992年，鄧小平同志巡視南方各省并發表重要談話后，我國改革開放的步伐大大加快。站在改革開放最前沿的深圳市，生產建設熱火朝天，城市面貌日新月異。正在開發浦東的上海市，招商引資，喜迎八方客，設銀行，辦工廠，成為改革開放的新亮點，光芒四射。1992年年末，國家建材局領導曾在寧國水泥廠召開過一次座談會，在這次會上達成這樣的共識：寧國水泥廠掌握當代最先進的水泥生產技術，在伊拉克出眾地操作過世界上最先進的現代水泥生產線，幫助過我國第一條日產2000噸熟料預分解窯新型干法示范生產線成功投產。在這改革開放的涌潮中，寧國水泥廠的唯一出路是：充分發揮自身優勢，加快企業發展，實現“趕冀東、超一流“的目標。

1993年6月，安徽省人民政府根據民意，任命郭文叁為寧國水泥廠廠長，這是寧國水泥廠發展中的一個重要轉折點。1955年郭文叁出身于山東利津縣一個農民的家庭，父親文化程度不高，童年時代受其祖父郭玉德先生的影響較深。他的祖父是位老秀才，知識淵博，在縣衙做事，后因戰爭和動亂，大部分時間在私塾教書。郭文叁同志從小用功好學，心靈手巧，深受祖父的寵愛，耳濡目染祖父的為人處事，對他產生了潛移默化的影響。1965年，他隨父親轉入濟南軍區后勤部農墾基地，在那里度過了中、小學時代。“文化大革命”開始，中止了高中學業，響應國家知識青年上山下鄉的號召插隊半年多時間，1972年到濟南軍區后勤部汽車修理班工作。1975年，到上海同濟大學讀書。1978年9月大學畢業，回到濟南軍區某部基建處負責基建施工管理等工作。1980年，調往寧國水泥廠，經歷了寧國水泥廠建設、生產和發展的歷程，歷任技術員、工程師和車間主任。從小養成的勤奮好學、用心思考、不怕困難的個性，助人為樂、刻苦耐勞、遵章守紀的思想品德與良好的工作作風，使他處處受到群眾和領導的一致好評。1991年被任命為副廠長，1993年擔任廠長，當時年僅39歲。郭文叁是全國勞動模范，曾獲全國“五一”勞動獎章等多項榮譽。他廉潔奉公，為人正直，多謀善斷，工作勤懇，思想敏捷，改革開放意識很強。郭文叁十分熱愛自己的事業，寧肯放棄被提升為高級干部的機會，也要留下來帶領職工搞好企業。他還具有非凡的組織能力，集團公司的董事們說：“郭文叁能充分調動手下每個工作人員的積極性，使大家愿意與他一起努力工作，令人佩服，確非常人所為。”

1993年郭文叁上任廠長伊始，就一手抓管理，一手抓發展。當時，寧國水泥廠領導班子在管理上最主要的就是積極推行五項制度改革，以改革勞動人事制度和工資分配制度為龍頭，將工資制度改革作為突破口，進行養老保險制度、醫療制度和住房制度等項配套改革。把競爭機制引入企業管理內部，做到什么崗位拿什么工資，獎勤罰懶，多貢獻者多拿報酬。剝離機修、運輸、托兒所和醫院等生產附助設施與生活設施，一方面使這些設施充分發揮作用，另一方面則精干了主體，極大地減輕了企業負擔，以便輕裝上陣，蓄勢待發。

從1993到1996年，是中國改革開放以來中國水泥工業最為興旺的時期。市場上產品供不應求，價格猛漲。由于水泥統配和價格管制體制剛被取消，國家重點大、中型水泥企業產品可以自行向市場銷售，價格隨行就市，從而破天荒地第一次獲得自共和國成立以來最豐厚的能歸自己支配的利潤。許多企業有了錢后都紛紛用來改善生產和生活條件，緩解長期以來在這方面所存在的困難，但是也有一些企業不能有效使資用金，進行盲目投資。有的買了歌舞廳，有的買了礦泉水廠，還有的買了明顯沒有經營前景的百貨大樓。這些企業由于無法收回投資而先后陷入困境。

寧國水泥廠和許多水泥廠一樣，在這一時期同樣賺得豐厚利潤。由于五項管理制度改革激活了機制、“剝離輔體，精于主體”的企業減負，加之生產規模大和產品質量高，寧國水泥廠賺得的資金量比其他大、中型企業要大得多。然而，這個廠的領導者對資金的使用非常謹慎，珍惜每一分錢。少部分用于改善職員生活，一部分用于改善生產條件，大部分資金則積存起來，作為企業自我發展的原始積累。

寧國水泥廠的發展的初始階段，也曾出現過盲目投資的傾向。郭文叁上任后，即著手清理無效投資，停止對合肥建材大廈、宣城大理石廠、阜陽粉磨站的投資，并及時進行了處治；取消了在寧國水泥廠建立18層辦公樓、煤氣站項目；壓縮了上海、南京、合肥辦事處的投資規模，最大限度地減少了投資損失，扭轉了盲目投資的傾向。

看來，一個企業家不僅要過好沒錢的關，使沒有錢的企業轉變成有錢的企業；還要過好有錢的關，把錢管好、用好，用在刀刃上。寧國水泥廠領導很好地度過了有錢的關，把積累的錢用于今后企業大發展，在這里開始出現他們出眾的管理才能，以及對國家、企業和職員的高度職責感。

2．開始經營資本

1992年11月召開的十四大確定了我國經濟體制改革的目標是建立健全社會主義市場經濟體制。1993年11月召開的黨的十四屆三中全會，確定了建立社會主義市場經濟的框架。框架由五個方面構成：第一，建立現代企業制度；第二，建立市場經濟體系；第三，建立宏觀調控體系；第四，建立分配制度；第五，建立保障制度。從這些框架內容可以看出，我國原有的許多經濟制度，包括財稅制度、投資制度和金融制度等都將進行全面改革，這將使企業生產經營發生重大變化。

在安徽省領導和省政府相關部門的支持和幫助下，寧國水泥廠又積極探索引用外資進行水泥主業技術改造的路子。經過研究合資經營模式、選擇外方合作對象、資產評估等大量工作，歷時1年有余，于1995年1月國家工商管理局正式批準成立中外合資安徽海螺水泥有限公司。寧國水泥廠以部分資產入股，外方用現金入股，成功利用外資2500萬美元，用于企業技術改造。這是我國重點大、中型水泥企業中利用外資改造老廠的第一例。

3．開創低投資建設先例

寧國水泥廠利用自己積累的資金和外資，于1995年4月開工建設日產2000噸熟料預分解窯新型干法生產線。該項目與以往預分解窯新型干法生產線建設的最基本區別是：全部投資是由企業自己籌集而得，企業要對資金投入負責，做到了建設項目法人的真正到位；在建設過程中，寧國水泥廠根據自己的實踐經驗，與設計院密切合作對設計進行優化，一改過去完全聽命于設計院的局面，以確保生產技術的先進與可靠；對設備購置和施工隊伍的選擇都進行招標，做到公開、公正、公平；采取日保周、周保月、月保整個工期的辦法，促進施工進度按時完成。這條生產線于1996年10月建成，一次投料成功，當月就達到設計指標。在此之前，我國日產2000噸熟料預分解窯新型干法生產線建設，投資在8億元左右，合理工期為32個月，一般情況下都要在投料一年后達到設計指標。寧國水泥廠日產2000噸熟料預分解窯新型干法生產線建設，總投資3.4億元，工期僅18個月，投產后很快就達到設計產量，創下了當時國內外同等規模水泥廠建設中投資最低、工期最短、建設質量最好的新紀錄。這在國內水泥界和有關管理部門中引起了轟動，廣泛傳為佳話。寧國水泥廠日產2000噸熟料新型干法生產線建設經驗的重要意義，在于解決了我國水泥預分解窯新型干法生產技術發展中遇到的投資過高問題，是技術和管理上的重大突破，有力地加快了我國水泥工業結構調整的進度。寧國水泥廠為我國預分解窯新型干法的發展作出了巨大貢獻。

4．兼并銅陵水泥廠

經過日產2000噸熟料生產線建設，企業發展的優勢逐漸凸現出來。寧國水泥廠在郭文叁廠長帶領下開始實施一業為主，多種經營，跨地區、跨行業的發展戰略。寧國水泥廠“跨地區”發展水泥產業的第一步是控股正在建設中的安徽銅陵水泥廠。

銅陵水泥廠建設是利用世界銀行貸款項目。此項貸款辦理過程非常煩瑣。1983年，世界銀行派專家來華考察，提出了銅陵水泥廠、中國水泥廠、寧波水泥粉磨廠、南通水泥中轉庫和溫州水泥中轉庫等一攬子貸款建設項目計劃。接著，便開始履行地方政府和中央各有關部門的依次審批手續。在審批過程中，國家建材局不厭其煩地做了大量協調和說服工作。期間，投資項目和投資單位幾經改變，進一步增加了工作的難度和審批時間。經過長達10年的工作，1992年世界銀行和我國政府最終簽訂水泥項目貸款協議。從此，銅陵水泥廠建設工作由籌備階段向建設階段過渡，1993年水泥廠主體工程正式開工。

按世界銀行協議，銅陵水泥廠建設一條日產4000噸熟料預分解窯新型干法生產線，年產水泥70萬噸、商品熟料60萬噸，熟料供應寧波水泥粉磨廠。國家建材局將銅陵水泥廠建設確定為實施水泥T型戰略的“龍頭”項目，作為全國建材工程建設項目中的“重中之重”。該項目最初由國家和安徽省合資建設，后來國家撤出，改由安徽省單獨投資。

銅陵水泥廠開工建設時落實的資金基本上都是銀行貸款，國家撥款極少。這是我國計劃經濟體制走向社會主義市場經濟體制過渡初期的普遍做法。在沒有一定比例自有資金的條件下，按水泥廠一般利潤率和當時銀行利率，銅陵水泥廠建成后將難以經營，必將陷入虧本的陷阱而難以自拔。在籌備階段向建設階段過渡期間，安徽省人民政府調集各方干部組成銅陵水泥廠建設指揮部，這也是當時我國組織基本建設項目的一般做法。以指揮部充當業主的主要問題是項目法人地位模糊，很難明確它必須對建設項目的投資行為負責，很難明確它必須對建設項目的經濟效益負責。法人地位模糊的后果，必然是投資大、建設期長和形成的資產效益低。

由于缺乏投資主體，針對銅陵水泥廠建設中存在的問題，國家建材局領導于1993年底提出了由寧國水泥廠控股建設銅陵水泥廠的建議。為落實這個建議，先征求寧國水泥廠郭文叁廠長的意見，他欣然同意。后又奔赴合肥市，分別向省人大、省政協領導和常務副省長與省長提出以上建議。由于條件不成熟和認識上的不一致，這個建議未能被省政府立即采納。

銅陵水泥廠主體工程建設不久就陷入困境。指揮部班子一換再換，建設概算一超再超。銅陵水泥廠建設概算，最初是8億元，后來調整到12億元，第三次調整到14億元，最后一次調到16.8億元，對此，還建設指揮部仍然感到沒有把握。這樣高的投資必將造成項目投產之日即是企業虧本之時，而且看不到盡頭。十分明顯，在建的銅陵水泥廠已經成為安徽省政府和承貸銀行的一個債務包袱。在這種情況下，中國建設銀行提出，銅陵水泥廠建設貸款必須由寧國水泥廠擔保，否則不再繼續開貸。當時，寧國水泥廠以無能力為由，頂著壓力，拒絕擔保。1995年6月，建設銀行停止貸款，銅陵水泥廠建設被迫停工。停工3個月后，1995年9月安徽省政府決定改變銅陵水泥廠投資結構和建設體制，由寧國水泥廠控股并主持建設工作。根據省政府的決定，寧國水泥廠利用自有資金出資3.1565億元，取得銅陵水泥廠55.9％股份，其余股份分別由安徽省建設投資公司和銅陵市建設投資公司所持有。銅陵水泥廠自投資結構改變后，原建設指揮部被撤銷，同時組成第一屆董事會，由寧國水泥廠廠長郭文叁任董事長兼總經理，從此開始建設工作的新階段。

寧國水泥廠自1995年10月接管銅陵水泥廠建設項目后，隨即按工程建設需要，精簡機構，充實力量；加強現場管理，逐個迅速解決建設中的各種問題；采取有效措施，調動建設者積極性，加快建設進度，重新審查各子項工程，削減非生產設施，清理不必要的中間環節，節約建設資金。經過9個多月的艱苦奮斗，1996年7月銅陵水泥廠建成投產，一次點火成功，很快就達到設計產量。該項目經結算后的總投資為14億元，由于寧國水泥廠的最終參與建設，不僅節省投資2.8億元，同時使這個籌建時間達12年之久的胡子工程劃上了圓滿句號。為此，寧國水泥廠得到國家計委、安徽省政府和建設銀行的贊賞。

寧國水泥廠控股銅陵水泥廠取得成功，跨地區發展戰略旗開得勝。至此，該廠水泥和商品熟料年生產能力達到400萬噸。1997年7月，寧國水泥廠收購了銅陵市建設投資公司12.3％的股份，使在銅陵水泥廠的股權增加到68.2％，進一步鞏固了控股地位。

5．移師蕪湖市兼并白馬山水泥廠

寧國水泥廠位于安徽省南部的宣城地區，緊靠歷史著名的商埠蕪湖市。改革開放后，蕪湖市較早地被國務院批準為沿江開放城市，建立了能享受優惠政策的經濟技術開發區。1993年，蕪湖市政府所屬一家企業與臺灣商人合資創辦家具廠，在經濟技術開發區建造了一片3萬多平方米的廠房。廠房建成后，臺商違約，家具廠未能辦成，留下的一大片空廠房長期無法利用。1995年，在蕪湖市政府領導的動員下，寧國水泥廠出資4000萬元購買了家具廠所有廠房以及相應的120畝土地使用權，從而將自己的“觸角”伸進蕪湖市區。

在跨地區、跨行業發展的“雙跨”戰略思想指導下，寧國水泥廠利用在蕪湖購置的土地和房產，投資發展塑鋼門窗型材項目，同時與德國可耐福公司合資建設年產2500萬平米高檔石膏板項目，邁出跨行業發展堅實一步。

蕪湖市南郊有一個白馬山水泥廠，她是國家大中型水泥企業，資產屬蕪湖市政府，始建于1975年，到1982年才建成投產。該廠原有兩條“華新型”濕法回轉窯生產線，20世紀80年代末，在國家建材局支持下，將其中一條濕法窯生產線改造成“濕磨干燒”生產線。由于各種原因，這條生產線長期不能正常生產，產量很低，由此拖累全廠陷入生產經營的困境。1993年到1995年間，是全國各大、中型水泥企業獲利豐厚的時期，白馬山水泥廠未能抓住機會，1995年以后企業經營情況更加惡化。在這種情況下，蕪湖市政府于1996年請求寧國水泥廠收購白馬山水泥廠。經與蕪湖市政府多次協商，最后決定支付2億元現金整體并購蕪湖白馬山水泥廠。寧國水泥廠在跨地區擴張水泥主業方面又跨出了重要一步。

寧國水泥廠兼并白馬山水泥廠后，首先投資續建第3條濕法生產線，使其很快投產并達產達標。接著改造、完善“濕磨干燒”生產線，使其正常生產，達到預期指標。與此同時，著手擴建一條日產2500噸熟料的預分解窯新型干法生產線。這條生產線于1997年6月破土動工，到1998年9月即建成投產，并很快達到設計指標。白馬山水泥廠日產2500噸熟料生產線建設，工期僅16個月，總投資2.5億元，繼寧國水泥廠1995年擴建的日產2000噸熟料生產線之后，又創造了預分解窯新型干法生產線建設“低投資、高速度”的新紀錄。白馬山水泥廠通過兼并后生產設施的完善和技術改造，自1997年就開始盈利，擴建新型干法生產線后利潤迅速增高。寧國水泥廠并購和整合白馬山水泥廠取得的成功，為中國水泥界國有大中型企業擺脫困境樹立了范例。

1995年，寧國水泥廠與德國可耐福公司合資建設年產2500萬平米高檔石膏板項目，曾是當年德國總理訪華時簽署的最大合資項目，總投資達5500萬德國馬克。由于投資理念、管理方法上的分歧，又基于對市場的預測和對企業管理能力的評價，以郭文叁廠長為首的領導班子果斷決策決定退出，并擬定了各種退出的應對方式，經與合資方三天三夜的艱苦談判，終于達成退股協議，獲得巨額收益，進一步增加了主業發展后勁。實踐證明，寧國水泥廠領導取消無效投資、集中財力建設水泥主業和塑料型材產業的決策，很有遠見，十分正確。

第二 “海螺集團”發展階段

隨著企業兼并和跨行業經營的進展，寧國水泥廠的管理體制愈加明顯地不適應發展的新形勢。安徽省黨、政領導高度評價和重視寧國水泥廠以資產為紐帶的企業擴張，為繼續推進擴張，因勢利導地決定按現代企業體制組建以寧國水泥廠為核心企業的集團公司。

1996年8月24日，安徽省政府在全省工業工作會議上，正式宣布批準成立安徽海螺集團有限責任公司，同時宣布授予國有資產經營權。從此，寧國水泥廠的發展步入安徽海螺集團有限公司的新階段。

當時，安徽海螺集團有限公司所屬全資和控股的企業已有：安徽省寧國水泥廠、安徽銅陵海螺水泥有限公司、安徽省白馬山水泥廠、蕪湖海螺塑料型材有限公司和生產水泥復合包裝袋的中外合資寧昌塑料包裝有限公司，以及從寧國水泥廠剝離出來的服務性企業。

安徽海螺集團有限責任公司（簡稱“海螺集團”）成立后，中共安徽省委和省政府任命郭文叁同志任公司董事長兼總經理，李順安同志任副董事長、副總經理兼寧國水泥廠廠長，朱德金同志任董事、副總經理兼銅陵海螺水泥有限公司總經理，郭景彬同志任董事、副總經理，余彪同志任董事、副總經理兼白馬山水泥廠廠長。這些同志就是在郭文叁董事長主持下帶領全廠職工不斷取得驚人成就的一班人。

海螺集團創建的意義，在于打造了一個現代企業體制的架構，有利于在社會主義市場經濟條件下企業的進一步發展，也是“海螺水泥”崛起過程中的重要一步。

在世界銀行貸款的一攬子水泥項目建設計劃中，經多次協調最終落實的僅3個項目，即新建銅陵水泥廠、擴建中國水泥廠和新建寧波熟料粉磨廠。銅陵水泥廠開工建設后，其余兩個項目也陸續啟動。浙江省寧波市政府為籌建粉磨廠而組建了寧波星港水泥有限公司。該公司投入3.8億元，于1996年年中完成了粉磨廠建設，接著就投入生產。由于投資高、水泥市場不景氣和熟料來源不穩定等問題，寧波星港水泥有限公司自粉磨廠投產后便入不敷出，發生經營性虧損。為徹底解決擺脫經營困境，四處尋找合作伙伴，1996年年底找到了世界銀行設定的熟料供應者—--銅陵海螺水泥有限公司的母公司海螺集團，就合作問題進行洽談。經過反復協商，排除各種困難，于1997年8月雙方達成股權轉讓協議，商定將企業注冊資本由1億元增加到1.5億元，海螺集團出資9000萬元，持60%股權，寧波星港水泥有限公司改名為寧波海螺水泥有限公司。

按1997年當時的情況，海螺集團憑自己的技術和管理經驗，若在寧波市新建一個同等規模的粉磨廠，估計只要用寧波星港水泥有限公司粉磨廠投資的一半資金就可建成，此次不惜重金去控股這個粉磨廠，其主要目的是為了占領市場。浙江南部沿海缺少石灰石資源，不能建設大中型水泥廠，所以是傳統的水泥輸入地區，水泥價格歷來較其他地區高。此外，那里是中國經濟發展最迅速的地區之一，水泥市場潛力非常大。寧波市是該地區的中心城市，占領了寧波市場后就可將它擴散到溫州和臺州等城市，進而達到浙江南部沿海其他地區。控股寧波星港水泥有限公司是海螺集團市場有效擴張的一個里程碑。

第三 “海螺水泥”發展階段

1．香港H股發行成功

1996年8月，海螺集團公司組建后，已初步具備快速健康的比較優勢，但該公司在融資能力上顯得過于薄弱，很難形成強力投資主體。以郭文叁董事長為首的領導班子意識到，進一步擴張企業所需資本不能僅限于利用外資方面，必須到資本市場去發行股票，建立融資渠道，以便不斷地從資本市場取得企業發展所需資金。當年9月，便組織人力開始研究和籌措發行股票問題。首先研究發行何種股票，A股、B股抑或H股？為能進一步完善現代企業制度，明晰法人治理結構和在管理上與國際接軌，決定發行H股。接著，開始進行艱難復雜的申報工作。在國家證監會和安徽省人民政府的大力支持和幫助下，1996年12月國家證監會批準安徽省寧國水泥廠為境外上市預選企業，1997年元月成立以郭文叁董事長為首的境外上市領導小組，集中力量，組織上市工作。通過競爭擇選，確定了英國香港怡富證券公司為中介機構；在省政府領導下，清退了外資，理清了資產，成立了安徽海螺水泥股份有限公司；按香港股票聯合交易所要求編寫了各種法律文件。“海螺水泥”準備上市時，中國電信（后改為中國移動）已準備上市，其預定時間正好相同。為避免在中國電信之后的發行風險，決定采取一切辦法提前發行。于1997年9月25日開始國際配售推介工作，10月3日在倫敦怡富證券公司總部舉行定價會，在反復的定價較量中，郭文叁董事長預感到港股有下滑趨勢，并發現預購風頭異動，認定事不宜遲，必須當機立斷，于是毅然拍板，定價為1股2.28港元。機構股認購非常順利，10月21日股票上市公開發行，“海螺水泥”發行股票宣告成功。此時，1997年發生的東南亞金融風暴席卷香港，股票公開發行當天的香港恒生指數從15820點跌到11000點，“海螺水泥”股票從每股2.28港元跌到1.50港元。然而，“海螺水泥”募集的資金都已按預期目標安穩地進入自己的賬戶。海螺集團這次組織股票上市的經歷十分驚險，只要遲幾天就無法認購，其所以成功主要由于安徽省政府的及時支持，國家證監會的正確指導，海螺集團境外上市領導小組的艱苦努力和郭文叁董事長的果斷決策。

在股票發行過程中，安徽海螺水泥股份有限公司從安徽海螺集團有限公司脫胎而出。“海螺水泥”的股份組成是：總股本98348萬股；海螺集團占總股本的63.3％，H股占36.7％。“海螺水泥”的領導組成是：郭文叁任董事長兼總經理，李順安任執行董事兼副總經理，朱德金任執行董事兼副總經理，郭景彬任執行董事兼副總經理與董事會秘書，余彪任執行董事兼副總經理，王俊、紀勤應和景雨湘任監事。“海螺水泥”的誕生標志著計劃經濟模式下組建的企業——寧國水泥廠基本完成了向社會主義市場經濟模式現代企業的過渡，使海螺集團水泥主業發展步入一個新階段。在這一新階段中，以郭文叁董事長為首的“海螺水泥”領導班子帶領公司廣大職工創造了中國水泥史上企業發展的奇跡。

“海螺水泥”H股上市，以寧國水泥廠日產4000噸熟料新型干法生產線和白馬山水泥廠3條濕法窯生產線的資產，募得資金8億元。此后，“海螺水泥”向海螺集團定向收購了寧國水泥廠日產2000噸熟料新型干法生產線75%股權、銅陵海螺水泥有限公司和寧波海螺水泥有限公司原先都是虧損企業，經優化資產和改善管理逐步減虧，到2000年盈虧持平，2001年都成為盈利企業。

2．轉變營銷策略勝一籌開創“海螺”發展模式

郭文叁董事長領導著一班人始終都是一手抓產品經營，一手抓資本經營，經營資本時不忘經營產品，隨時保持“兩個輪子”一起轉。產品銷售是產品經營中的重要一環，“海螺水泥”在自己的歷史進程中不斷改革銷售體制，由代銷改為直銷；由各廠銷售改為公司統一銷售，統一結算；在這基礎上又改為在統一結算下的公司總部統一銷售與工廠所在地銷售相結合，還建立了產品定價程序和產品銷售的激勵機制。尤為可貴的是，他們十分重視營銷策略的研究，針對不同的時期，不同地區的情況變化，隨時采取不同的營銷策略。

1996年開始，中國水泥市場急轉直下，進入衰退，產品滯銷，價格下降，使許多企業陷入困境。“海螺水泥”面對這樣的嚴峻局面，迅速調整市場營銷策略。過去，“海螺水泥”只生產525號（相當于新標準42.5等級）硅酸鹽水泥，銷往上海等大城市；1996年在水泥市場不景氣的情況下便開始生產425號（相當于新標準32.5等級）復合水泥，搶占農村市場。海螺牌復合水泥質量好，價格低，在當地中小城市和農村十分好銷，經常排長隊購買，使工廠周圍方圓200公里內的很多立窯小水泥廠被迫淘汰。在全國許多大中型水泥企業瀕臨虧本的情況下，“海螺水泥”由于營銷策略的改變而依然獲得豐厚利潤。

海螺集團核心企業寧國水泥廠與上海市的密切關系有其歷史淵源。20世紀70年代初，上海市在安徽省寧國縣建了一個年產水泥24萬噸的勝利水泥廠，其產品全部供上海市建設之需要。80年代，國家建材主管部門與安徽省政府在勝利水泥廠旁建了一個年產130萬噸的寧國水泥廠，其大部分產品與勝利水泥廠產品一起銷往上海市場。1985年，上海市政府將勝利水泥廠移交給了安徽省政府；1993年，安徽省政府將勝利水泥廠并入了寧國水泥廠。于是，上海市很自然地成為寧國水泥廠的傳統市場。1993年到1996年間，寧國水泥廠在上海市銷售水泥每年高達120～150萬噸，占當時上海市525號水泥市場份額的50％以上。上海市主要建筑工程項目都指定用寧國水泥廠海螺牌水泥。

1996年，有一家地處長江下游的一個大型水泥廠建成投產，設計年產水泥200萬噸。到1997年，該廠生產情況漸入佳境，質量達到設計指標，此時都遇到了愈加不景氣的市場，銷售發生困難。為打開上海水泥市場，該企業采取了不惜血本的促銷手段，搶得了不少客戶，使寧國水泥廠在上海的市場失去了“半壁江山”。

以寧國水泥廠為核心企業的海螺集團領導為避免惡性競爭，減少損失，決定避其鋒芒，暫時退出上海部分市場，實行上海地區營銷策略大調整。在上海市及其周圍中小城市兼并收購中小型水泥企業，將其改造成粉磨廠，采用從銅陵水泥廠沿長江水運來的熟料和當地的混合材磨制成水泥銷售，既降低了水泥生產成本，由占領了被兼并企業的市場，對已失去的市場形成“農村包圍城市”的合圍之勢，同時培育競爭力，以逸待勞，一旦時機成熟便重返上海市場。于是，海螺水泥股份有限公司又開始進行新一輪的企業擴張。

1998年10月，“海螺水泥”兼并上海奉賢水泥廠，成立上海海螺水泥有限公司，對其控股55％。該廠位于上海市南部郊區奉賢縣的黃浦江邊，有3條機立窯生產線，年產水泥25萬噸，還有一個擁有4個1000噸級只泊位的碼頭。“海螺水泥”控股后隨即對其進行技術改造，拆除立窯生產線，逐步改建成年產160萬噸水泥的粉磨廠。在這里生產的水泥可在競爭對手無法涉足的上海市郊銷售并能隨機進入市區。

1998年9月，“海螺水泥”兼并江蘇省張家港水泥廠，成立張家港海螺水泥有限公司，對其控股95%。該廠位于上海市西邊約80公里的蘇南地區，有水路相通，可直達上海市內。這個廠原是立窯企業，年產水泥20萬噸，有一個可停靠15條250噸級船只的碼頭，由于環保問題，1997年張家港市政府勒令其立窯停產，此后便購置熟料磨制水泥，維持生產。“海螺水泥”將其兼并后，隨即推倒立窯，改造成為年產50萬噸水泥的粉磨廠，其產品除在張家港市銷售外，還可擴大到其他蘇南地區和上海市周邊地區。

1999年9月，“海螺水泥”兼并江蘇省南通市水泥廠，成立南通海螺水泥有限公司，對其控股99%。該廠位于上海北面的蘇北地區，與上海隔江相望，原是一個立窯小企業，年產水泥15萬噸，擁有長江和內河碼頭各一個，所占長江岸線有210米。“海螺水泥”將其兼并后，立窯停產，全廠改造成年產120萬噸水泥的粉磨廠，其產品既可銷售蘇北地區，也可到上海出售。

通過兼并上海市奉賢水泥廠、張家港市水泥廠和南通市水泥廠，“海螺水泥”基本完成了從南、北、西等三個方向對上海市場的合圍。與此同時，“海螺水泥”還收購了南京江北水泥廠和合肥市的長豐縣水泥有限公司，分別成立了南京海螺水泥有限公司和長豐海螺水泥有限公司。南京江北水泥廠是一個小回轉窯廠，位于南京市長江以北的浦口區，年產水泥15萬噸，屬南京軍區后勤部。由于產能小，負債重，人員多，成本高，經營十分困難，1996年被迫停產，1998年實行破產。經安徽省領導和南京軍區首長的牽線搭橋，“海螺水泥”收購了這個企業，隨后將其改造成年產60萬噸的粉磨廠，主要在南京市江北地區銷售，收購南京江北水泥廠的意義，還在于“海螺水泥”在長江下游重鎮——南京市建立了一個“橋頭堡”，為下一步更大的擴張作準備。長豐縣水泥公司有一個年產10萬噸水泥的立窯廠，“海螺水泥”將其兼并后即改造成年產60萬噸水泥的粉磨廠，從而在本省省會合肥市建立了一個“據點”。

至此，“海螺水泥”在沿江、沿海、沿鐵路收購、兼并了14個中小型水泥企業，投資改造成粉磨廠，既盤活了存量資產，又實現了市場擴張。

“海螺水泥”在上海地區實施的營銷策略大調整十分有效。那家水泥企業不惜血本的促銷手段畢竟不能持久，到1999年就無法再繼續下去。此時，“海螺水泥”在上海周邊地區的粉磨廠相繼投產，具有很強大競爭力，到2000年，便“抬著頭，挺著胸”大踏步重返上海市場，奪回失去的市場份額，達到預期目標。蘇南和蘇北沒有石灰石資源，不宜建大中水泥企業，是傳統的水泥輸入地區。近期那里經濟發展神速，水泥需求量增長極快，已成為水泥業者銷售產品的必爭之地。“海螺水泥”在營銷策略調整中，除奪回上海市場外，還獲得蘇南、蘇北部分水泥市場，取得意想不到的效果，也為今后在這個地區的發展奠定了基礎。

在中國國際工程咨詢公司評審銅陵海螺水泥有限公司擴建項目的會議上，專家們對于在石灰石資源豐富地區建新型干法水泥熟料基地，在市場地區兼并小型水泥企業然后將其改造成粉磨廠的建廠方式贊賞有加，譽為“海螺”發展模式。這種水泥企業發展模式后來在全國范圍內被廣泛學習和推廣，成為我國水泥結構調整的主要方案。“海螺水泥”為中國水泥工業發展提供了寶貴經驗，再次作出重要貢獻。

3．實施T型發展戰略

1998年，國家針對通貨緊縮問題，對傳統產業實施“控制總量，調整結構”的戰略性調整，同時開始執行積極的財政政策和穩健的貨幣政策，發行長期國債，加強基礎設施建設和老廠改造。郭文叁董事長認真分析了當時的形勢，既看到了挑戰，更是看到了機遇，非常敏銳地意識到，為使企業進一步擴張，必須在市場定位的前提下制訂出新的發展戰略。

在上海地區水泥營銷策略進行調整的同時，“海螺水泥”領導班子組織公司有關部門進行了廣泛的市場調查。他們走遍了華東地區沿長江、沿海和沿鐵路主干線的各主要城市，在調查的基礎上寫出《中國水泥工業概況和華東水泥市場》的報告，在郭文叁董事長的親自指導下，制訂出《市場建設規劃》和水泥T型發展戰略。

在《市場建設規劃》中，“海螺水泥”近期水泥市場總體定位在華東五省一市，即安徽省、江蘇省、浙江省、福建省、江西省和上海市，在具體市場定位中所遵循的基本原則是：依托長江黃金水道，發揮鐵路和內河的交通優勢；以沿長江、沿海水路城市為主市場，重點開拓鐵路沿線和陸路城市市場；立足華東，輻射中國沿海和境外東南亞市場。

為廣泛聽取專家意見，完善企業發展構思，郭文叁董事長聘請中國國際工程咨詢公司對企業發展進行全面規劃。這個規劃在公司中層干部會議上審議時，曾以98%的高票率獲得通過，對“海螺水泥”的進一步發展具有一定促進作用。

在第八個五年計劃初期，國家建材局實施水泥T型發展戰略，在沿長江和沿海城市安排了一個龐大的地質勘探計劃，利用國內外資金開始建設一大批預分解窯新型干法大型水泥生產線。1994年后，“海螺水泥”領導繼承并發展了這一戰略思想。“海螺水泥”的T型發展戰略構思主要是沿長江擁有豐富石灰石資源的地區建設預分解窯新型干法水泥熟料基地，在長江下游和沿海地區兼并小型水泥企業，將他們改造成粉磨廠或水泥轉運站，占領當地市場。1997年下半年，“海螺水泥”在安徽省政府的支持下，始終堅持技術進步，積極發展水泥新型干法生產，繼1998年在白馬山水泥廠建在日產2500噸新型干法生產線后，從1999年起按T型發展戰略開始更大規模的新型干法水泥熟料基地建設。

1999年9月，開工建設荻港海螺水泥有限公司熟料基地。2001年2月建成2條日產2500噸熟料新型干法生產線。熟料基地距長江約2公里，產品和原燃材料都靠水路進入工廠，這種運輸方式的運量大且費用低。在建設過程中，最初選定的廠址是一片平坦的農田，為避免占用良田和降低投資成本，郭文叁董事長冒著酷暑，數次到現場踏勘，歷盡艱辛，走遍了荻港縣的山山水水，最后選定在一片荒蕪的山坡上建廠。為減少土石方量，新型干法各工序由高到低依次建在若干個臺段上。其好處是：可節省大量購地資金，荒坡地價格僅為農田的1/20；可降低生產成本，物料由高到低流動可節約電耗。沿著山坡地分若干臺段建設新型干法生產線在我國尚屬首例，后來被不少水泥企業所模仿。

2000年9月，開工建設樅陽海螺水泥股份有限公司熟料基地，2002年2月建成2條日產2500噸熟料預分解窯新型干法生產線。熟料基地也是靠近長江，產品和原材料主要由水路運輸。樅陽海螺水泥股份有限公司是在安徽省政府和地方政府的指導下兼并樅陽水泥有限公司而組建的。后者是一個立窯企業，擁有儲量豐富的優質石灰石礦山。樅陽海螺水泥股份有限公司成立后，將立窯廠改造成水泥粉磨廠，在立窯廠不遠處新建預分解窯新型干法生產線，大部分工人都留下進行新技術培訓后轉到新型干法線崗位。這是“海螺水泥”兼并立窯廠并將其改造成新型干法廠的成功范例。

2000年年底，開工建設池州海螺水泥股份有限公司熟料基地，2002年年初建成第一條日產5000噸熟料新型干法生產線。該基地坐落在一個山清水秀，鳥語花香，景色如畫的地方。在建設中，郭文叁董事長十分重視生態環境的保護工作，明確規定不得任意破壞植被，動一棵樹木必須由他來親自批準，建設工作結束后要加倍復原施工中破壞的植被和搬動的樹木。“海螺水泥”統一的建筑色調是乳黃色的墻體和紅色的屋面。為防止驚跑鳥類，特地將預均化堆場的大面積的紅色屋面改為綠色。通過池州海螺水泥股份有限公司熟料基地建設，大力培養職工的環保意識，教育職工能隨時隨地處理好工廠生產與環境保護的關系。“海螺水泥”職工重視環保的意識在各地的建設中都有所體現，為此得到當地政府和群眾的稱贊。

4．成功開發出低投資日產5000噸熟料新型干法生產線

2000年年底，開工建設銅陵海螺水泥有限公司第2條日產5000噸熟料新型干法生產線。自寧國水泥廠開創低投資建設日產2000噸熟料新型干法生產線的先例后，“海螺水泥”又連續建設了5條日產2500噸熟料新型干法生產線。在建設期間，“海螺水泥”領導人認識到，為加速水泥工業結構調整，還必須進一步開發出低投資、國產化的日產5000噸熟料預分解窯新型干法生產工藝和裝備。郭文叁董事長將這個愿望報告了來廠視察的國家經貿委領導，當即獲得積極支持。這位領導還提出具體目標：用5億元資金、采用國產設備在2年內建成日產5000噸熟料新型干法生產線。“海螺水泥”在與國內外有關單位進行技術交流的基礎上，與設備制造廠和設計研究單位合作，重點開發了立磨生料制備系統、預分解爐和冷卻機等熟料燒成系統，同時組織制造了2套日產5000噸熟料的新型干法設備，其中1套用于建設池州海螺水泥股份有限公司第1條新型干法生產線，另1套用于擴建銅陵海螺水泥有限公司第2條新型干法生產線。這兩條日產5000噸熟料新型干法生產線都在2002年年初差不多的時間里同時建成并投入調試，也都遇到了立式原料磨的振動問題。經過近半年調試，立磨振動問題得到解決，設備運轉正常，這兩條生產線熟料日產量都超過了5000噸的設計指標。池州海螺水泥股份有限公司第1條生產線由于完全是新建，其總投資為5億多元，銅陵海螺水泥有限公司擴建，由于不須新建礦山和碼頭，其投資約3億元。這兩條生產線的設備國產化率都達90%以上。“海螺水泥”對低投資、國產化的日產5000噸熟料新型干法技術攻關取得重大突破，對中國現代水泥工業發展又一次作出巨大貢獻，這必將加快我國水泥工業結構調整的步伐。（刊登在《中國建材報》2003年6月11日第3468號）

5．調整企業資本和領導層結構增強企業實力

“海螺水泥”隨著事業的擴大，繼續改革管理制度，調整產權結構，加強領導力量和資本運作，不斷提高企業的素質和增強企業的實力。

2000年，荻港海螺水泥股份有限公司在熟料基地的建設中，經安徽省體制改革委員會批準，在資產增量中職工持股49%，海螺水泥股份有限公司持股51%。實踐證明，職工持股大大增強了職工的凝聚力，使職工真正成為企業的主人。其直接的效果是使建設投資進一步下降，生產效益進一步提高，并能吸引和留住人才。“海螺水泥”規定，企業管理和技術骨干可多入股，如果辭職離廠，所持股份只能按入股時的原始價退出。這樣，企業骨干都被“金手銬”銬住，并能將他們為企業工作的積極性充分調動起來。面對水泥行業外資企業和民營企業“挖人”的挑戰，這個辦法很有效。在樅陽海螺水泥股份有限公司和池州海螺水泥股份有限公司熟料基地建設，都實施了職工入股、調整產權結構的做法。

2001年，“海螺水泥”領導層作出調整，董事不兼任經理和董事會秘書，提拔一批年輕人進入領導層，擔任經理和董事會秘書。由任勇同志擔任總經理，何承發、孫屹東和齊生立同志任副總經理，章明靜同志任董事會秘書，監事景雨湘同志由朱忠平同志接替。“海螺水泥”領導層在中國大中型重點企業中尚屬年輕的一個班子，他們在年富力壯、正當年的時候就補充年輕成員的做法，充分表現出郭文叁董事長領導下的一班人對事業的高度責任感，同時展現出公司未來的美好景象。

經1年多艱巨籌備工作，2002年1月“海螺水泥”在上海證券交易所發行2億股A股取得成功，募集資金8億元。董事會當年決定拿出包括部分凈利潤和折舊在內的7億元自有資金和8億元股票收入，用于擴建和新建水泥企業，加上銀行貸款，“海螺水泥”2002年投資規模超出30億元。

從2001年起，“海螺水泥”開始限制建設日產2500噸熟料生產線，取而代之的是以日產5000噸熟料為主的大型生產線。這類生產線除在池州海螺水泥股份有限公司和銅陵海螺水泥有限公司各建成1條外，2002年建成投產的還有如下三條：池州海螺水泥股份有限公司擴建的2號線，樅陽海螺水泥股份有限公司的3號線，以及安徽省寧國水泥廠的第3條新型干法線。2002年“海螺水泥”有5條日產5000噸熟料生產線建成投產。正在建設的有如下5條：荻港海螺水泥股份公司3號線1條，中國水泥廠有限公司2條，安徽懷寧海螺水泥有限公司1條和浙江建德海螺水泥有限公司1條。這些生產線建成投產后，日產4000～5000噸熟料新型干法生產線將成為“海螺水泥”的生產主力。

“海螺水泥”在建設熟料基地的同時，在市場附近繼續兼并水泥企業和建設粉磨廠，或擴建原有的粉磨廠。張家港海螺水泥有限公司將粉磨廠全部搬遷到長江邊并將規模擴大到年產300萬噸水泥，寧波海螺水泥有限公司粉磨廠規模也擴大到年產水泥300萬噸；南通海螺水泥有限公司和上海海螺水泥有限公司也都擴大粉磨廠規模。自2002年以來，主要新建的粉磨廠有江蘇泰州楊灣海螺水泥限公司、浙江溫州海螺水泥有限公司、浙江上虞海螺水泥有限公司、南昌海螺水泥有限公司和蚌埠海螺水泥有限公司等。

6．兼并廬山水泥廠和中國水泥廠

特別要提到的是，在這期間，“海螺水泥”兼并了兩個國家大中型重點企業，即江西廬山水泥廠和中國水泥廠。廬山水泥廠位于九江市，是一個年產熟料30萬噸的濕法回轉窯廠。“海螺水泥”兼并后，改名江西廬山海螺水泥有限責任公司，在濕法廠附近擴建一個年產150萬噸水泥的粉磨廠。該廠采用沿長江和鄱陽湖水運來的池州海螺水泥股份有限公司的熟料，制成的水泥進入九江市和鄱陽湖周圍地區的市場。中國水泥廠是具有80多年歷史的老廠，位于南京市的京滬鐵路沿線，離長江約3公里。“文化大革命”期間建的南京長江大橋，其高度不合理，造成自長江上游經過該橋行駛到下游的船舶裝載量受到限制，只能行駛5000噸以下的船只。中國水泥廠附近長江段停泊的船只運量不受此限，可裝運兩萬噸，這是一個優勢。“海螺水泥”兼并中國水泥廠后即考慮在此擴大生產，第一步是建設2條日產5000噸熟料新型干法生產線，加之原有的1條日產2000噸熟料新型干法生產線和4條濕法回轉窯生產線，這里將成為一個年產300萬噸水泥和年產400萬噸熟料的基地，水泥銷南京市場，熟料船運給長江下游和沿海各地粉磨廠生產水泥。中國水泥廠被兼并后，改制為“中國水泥廠有限公司”，具有80多年歷史的中國水泥廠的名字保留了下來，中國最早投產的第一條濕法回轉窯生產線也保留供展覽。在這里充分顯示了“海螺水泥”領導尊重歷史的可貴理念。“海螺水泥”兼并中國水泥廠的舉措在全國水泥界引起很大關注，普遍認為這是中國水泥廠的最佳選擇，也是計劃經濟轉向社會主義市場經濟過程中的正常現象。

7．向世界領先水平邁進

“海螺水泥”擴大生產時，不斷追求技術進步。在開發日產5000噸熟料新型干法生產技術時就已考慮到日產8000噸和日產10000噸熟料新型干法生產線的建設問題。郭文叁董事長親自組織100多名公司技術骨干，分別赴泰國考察日產10000噸熟料生產線，赴韓國考察日產8000噸熟料生產線。這兩次考察對他們啟發很大，看到超大型生產線對降低成本和提高產品質量有很大優勢，憑自己的資源、技術、資金和區域位置等條件，在引進燒成技術的條件下可以建設、運行好特大型生產線。2001年，海螺集團決定建設日產8000噸熟料新型干法國產化設備示范線和日產10000噸熟料新型干法生產線，分別獲得原國家計委和國家經貿委的立項批準。2002年上半年，與有關外國公司簽訂了引進燒成技術的合同。同時，1條日產8000噸熟料的生產線在池州海螺水泥股份有限公司投建，計劃于2003年5月份建成投產；1條日產10000噸熟料的生產線在樅陽海螺水泥股份有限公司擴建，計劃于2003年11月份建成投產。此外，在銅陵海螺水泥有限公司正擴建2條日產10000噸熟料生產線，分別將于2003年11月和2004年4月建成投產。那時，“海螺水泥”的生產技術將躋身世界最先進水平的行列。

到2005年，“海螺水泥”將擁有千萬噸級熟料基地1個、600萬噸級熟料基地2個、300萬噸級熟料基地多個，共生產能力將達到年產熟料4000萬噸以上和年產水泥4000萬噸以上，不論是單個工廠的規模還是總公司的規模都將位于世界前列。

8．“海螺水泥”崛起的重要意義

“海螺水泥”的崛起，對我國水泥工業具有十分重要的意義：

（1）加速水泥工業結構調整。原國家經貿委公布的建材行業第十個五年計劃中，2005年新型干法生產的水泥產量要達到1.2～1.3億噸，由目前的12%提高到20%。“海螺水泥”到2005年熟料生產能力將達4000萬噸以上，接近全國新型干法生產的熟料總產量的1/3。可見，“海螺水泥”的發展對我國水泥工業有著舉足輕重的作用，其產量的迅速增加，直接影響著水泥工業結構的改善。

“海螺水泥”在發展過程中，開了低投資建設日產2000噸和日產5000噸熟料預分解窯新型干法生產線的先河，使我國預分解窯新型干法能得以在全國范圍內推廣，解決了我國水泥工業結構調整的關鍵問題。

“海螺水泥”生產成本低于立窯水泥，使通過市場競爭淘汰立窯水泥成為現實。新型干法建設投資和生產成本的大幅度降低，正有力地加快著中國水泥工業的結構的調整。

（2）帶領中國水泥工業進步。在計劃經濟條件下，技術開發主要靠國家，由國家出錢，由國家的科研設計院所進行技術開發工作。在市場經濟條件下則不同，企業是技術開發的主體，根據市場競爭的需求，出資組織技術開發工作。企業要成為技術開發主體，必須具備雄厚的資金和技術力量，所以這類企業一般都是大型集團公司。“海螺水泥”已經成長為中國水泥工業技術開發的主體，與設計、制造等單位合作，開發出低投資、國產化日產5000噸熟料新型干法生產線，現在正利用引進關鍵的燒成技術，開發日產10000噸熟料新型干法生產技術，完成過去國家建材局想做而無能力做的事。“海螺水泥”通過新型干法生產線大型化的技術開發，正帶領著中國水泥工業朝著低成本、高質量、高效率的方向發展。在市場經濟條件下，中國水泥工業的技術進步有了指望。

（3）整合長江三角洲和東南沿海地區的水泥市場。根據歷史經驗，我國長江三角洲和東南沿海水泥市場易受境外水泥和立窯水泥的沖擊。境外水泥的沖擊主要表現在高價壟斷和低價傾銷。“海螺水泥”在該地區具有很強大的競爭力，以其產品的優質和低成本使境外水泥企業無法搞壟斷和傾銷，即使在我國加入WTO后，境外水泥企業也不敢貿然大量進入。“海螺水泥”作為一個已經成長起來的新型中國民族企業，為本民族社會和事業發展提供著優質低價水泥，使各方面受益，盡到了自己應盡的社會責任。

立窯水泥的沖擊主要是其低價銷售，妨礙回轉窯水泥合理價格的形成和穩定。“海螺水泥”在長江三角洲和東南沿海地區的粉磨廠大量供應低價優質水泥，使該地區高等級優質水泥市場得到整合，避免了立窯水泥的沖擊，使水泥價格平穩地保持在一個合理的價位上，獲得了很好的社會效益。

（4）完善了水泥T型發展戰略，實現與國際水泥市場的對接。由于“海螺水泥”在沿長江建設了一系列熟料基地和在長江三角洲設制了一大批水泥粉磨廠，中國水泥工業T型發展戰略得到進一步實施，T型布局更臻完善。特別要指出的是，使以外資企業為主的T型布局改變為以民族企業為主，確立了民族企業的主導地位。“海螺水泥”在建設熟料基地和水泥粉磨廠的同時，建成了裝卸散裝水泥和熟料的專用碼頭，建立了散裝水運的流通體系，從而創造了大量出口水泥的條件，實現了中國水泥市場與國際水泥市場的對接。如寧波海螺水泥有限公司、張家港海螺水泥有限公司、泰州楊灣海螺水泥有限公司和南通海螺水泥有限公司等，都已具備使水泥產品進入國際市場的條件，一旦時機成熟就能大批量出口水泥，譜寫中國水泥出口歷史的新篇章。

（5）改善我國水泥工業在國際上的形象。過去，中國水泥工業在國際水泥界以規模小和勞動生產率低而著稱。“海螺水泥”的崛起使中國有了年產1000萬噸級的熟料生產基地，有了年勞動生產率每人為8000～10000噸熟料的工廠，有了年產4000萬噸以上熟料的大型水泥企業，其規模和勞動生產率都達到世界最先進水平，這些業績在國際水泥界大放異彩，在一定程度上改善了中國水泥工業的落后形象。

鏈接2：海螺海外推進里程碑——印尼項目

印尼，是海螺水泥走出國門的第一站，奠定了整個國際化戰略堅實的步伐。印尼有9家大型水泥企業集團、約5000多萬噸產能，隨著印尼經濟的發展，未來水泥需求將會持續增長，每年增幅將達到7%左右。海螺水泥在印尼的產能規劃由1000萬噸提高到2000萬噸，以印尼海螺為投資主體，經前期調研論證，先后在南加、西巴、蘇拉威西、蘇門答臘、爪哇等項目選點。

2011年的6月30日，安徽省國資委、印尼工業部、海螺、昌興共同簽署水泥項目合作備忘錄，成為中國支持印尼加強基礎設施領域建設的一個重要開端。

此后，以郭總帶隊的班子，反反復復地對石灰石礦山、航道、煤礦等情況的實地考察、走訪水泥銷售點以及與印尼高層的接觸，詳細了解石灰石資源、原燃材料、廠址、碼頭、道路交通、水泥市場等情況。繼海螺水泥在國內的長三角“T型戰略”，海螺水泥再一次務實、高效、準確地將國家層面的“走出去”戰略轉化實際落地的企業戰略中。