一、中國(guó)水泥市場(chǎng)進(jìn)程

進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)水泥工業(yè)崛起，大力發(fā)展新型干法水泥，企業(yè)成長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)集中度提高，歷史記錄了這一進(jìn)程。

1981年，我國(guó)第一條新型干法生產(chǎn)線，新疆水泥廠700 t/d 生產(chǎn)線投產(chǎn)，采用"點(diǎn)菜拼盤(pán)"，集當(dāng)時(shí)新技術(shù)而成；

1983、1985年，唐山冀東、安徽寧國(guó)引進(jìn)國(guó)外大規(guī)模成套水泥裝備線建成投產(chǎn)，為中國(guó)水泥工業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；

1986年，我國(guó)第一套國(guó)產(chǎn)化裝備生產(chǎn)線，江西萬(wàn)年青2000 t/d 線歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦下線投產(chǎn)，被原國(guó)家建材局局長(zhǎng)王燕謀稱(chēng)為"中國(guó)水泥第一線"。

2000、2001年，海螺荻港2×2500 t/d相繼破繭而出，為中國(guó)水泥工業(yè)發(fā)展國(guó)產(chǎn)化、低投資、快速發(fā)展，找到一條健康發(fā)展之路。

進(jìn)入21世紀(jì)，全國(guó)前12家企業(yè)大都以新建線為主，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模、延伸區(qū)域市場(chǎng)，形成規(guī)模。這一期間，大小企業(yè)都有發(fā)展機(jī)會(huì)，只是規(guī)模、效益差異而已。

2001～2016年，水泥產(chǎn)量平均增速超過(guò)9%，十五（2001～2005）、十一五（2006～2010），平均增速都在12%以上；2008、2012、2015年是3個(gè)增速低點(diǎn)。尤其2015年出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，需求掉頭、供給增長(zhǎng)的狀況使供需矛盾更為突出。

2008年受?chē)?guó)際金融危機(jī)影響，水泥產(chǎn)量出現(xiàn)大幅下滑；國(guó)家出臺(tái)4萬(wàn)億救市，連續(xù)3年高位增長(zhǎng)；2012年，刺激不再，水泥產(chǎn)量再度下滑；2013年，在穩(wěn)增長(zhǎng)背景下，房地產(chǎn)、基建投資雙管齊下，水泥需求雄起，再度走高；2014年借2013年余熱，水泥產(chǎn)量創(chuàng)歷史新高；2015年，水泥產(chǎn)量首度負(fù)增長(zhǎng)，大幅跳水。

縱觀水泥16年的走勢(shì)，2001～2011年，是水泥發(fā)展成長(zhǎng)期；2012年起，水泥進(jìn)入調(diào)整期；何時(shí)走出調(diào)整期，業(yè)內(nèi)有不同說(shuō)法，應(yīng)該還有很長(zhǎng)一段路要走，關(guān)鍵取決于需求的落點(diǎn)，這一期間，企業(yè)間洗牌、集中度提高是市場(chǎng)特征。

市場(chǎng)上升期，需求的增長(zhǎng)由東部地區(qū)向西部地區(qū)推進(jìn)，市場(chǎng)下行期，由北部地區(qū)向南部地區(qū)延伸。近幾年，北方市場(chǎng)（華北、東北、西北、山東、河南）需求的回落速度要明顯快于南方市場(chǎng)（華東、中南、西南），南方的需求還在高位。 

南、北方水泥產(chǎn)量增速比較：

十五（2001～2005年），北方12.71%，基本持平南方，13.31%；

十一五（2006～2010年），北方10.37%，低于南方3個(gè)百分點(diǎn)；

2008、2012、2015年，是市場(chǎng)需求3個(gè)回落點(diǎn)，南、北方同步回落，但北方回落幅度都較南方大，北方2015年負(fù)增長(zhǎng)10個(gè)百分點(diǎn)之多，大幅超出南方8個(gè)點(diǎn)之多；

從上圖中可以清晰地看出：水泥需求回落趨勢(shì)已經(jīng)確立，國(guó)家以投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)（房地產(chǎn)、基本建設(shè)）的模式正在發(fā)生變化，但國(guó)家并不希望國(guó)家經(jīng)濟(jì)過(guò)快下滑，經(jīng)濟(jì)慣性下滑和政府調(diào)控在交替作用市場(chǎng)。

在這一過(guò)程中，北方市場(chǎng)所受挑戰(zhàn)要較南方市場(chǎng)大的多。

中建材在中聯(lián)之后，于2007年組建南方水泥，就是針對(duì)東南部地區(qū)出現(xiàn)市場(chǎng)下行，價(jià)格低迷，企業(yè)難以維繼之時(shí)，通過(guò)迅速進(jìn)行大規(guī)模市場(chǎng)整合，提高集中度，增加企業(yè)間對(duì)話(huà)，平衡市場(chǎng)供需關(guān)系，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)下行。

在此之后若干年，隨著市場(chǎng)上升、下行的轉(zhuǎn)化，企業(yè)發(fā)展模式從產(chǎn)能新增為主線、市場(chǎng)整合、收購(gòu)并行，轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)整合、收購(gòu)為主線，逐步提高集中度，企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)能力不斷提升。市場(chǎng)的整合從由大吃小逐步過(guò)渡到大吃大的過(guò)程，這是市場(chǎng)規(guī)律。

下面以2001、2005、2008、2012、2015、2016為節(jié)點(diǎn)，記錄在中國(guó)水泥工業(yè)高速發(fā)展的過(guò)程中，市場(chǎng)的發(fā)展背景、全國(guó)前12企業(yè)的變更。

二、集中度變化

1.  2001年

2001年，全國(guó)126條新型干法生產(chǎn)線，熟料產(chǎn)能7,401萬(wàn)噸，占全國(guó)產(chǎn)能10%左右，生產(chǎn)線平均規(guī)模不到2000 t/d。

全國(guó)前12家企業(yè)，31條線，合計(jì)產(chǎn)能2,950萬(wàn)噸，占全國(guó)新型干法生產(chǎn)線產(chǎn)能39.85%，生產(chǎn)線平均規(guī)模3,069 t/d，大大高于全國(guó)平均水平。

海螺，在引進(jìn)線的基礎(chǔ)上，接手世界貸款的銅陵5000 t/d 線，收購(gòu)白馬山；2000、2001年，荻港2條國(guó)產(chǎn)化、低投資2500 t/d生產(chǎn)線相繼破繭而出，為中國(guó)水泥工業(yè)發(fā)展摸索出一條發(fā)展之路。隨后，樅陽(yáng)2×2500 t/d線同時(shí)在一地當(dāng)年投產(chǎn)。由此，海螺發(fā)展速度已大大超過(guò)業(yè)內(nèi)同行，開(kāi)啟了中國(guó)水泥工業(yè)發(fā)展走上了快速通道。

冀東，被稱(chēng)為中國(guó)水泥工業(yè)發(fā)展搖籃，在引進(jìn)、吸收、消化基礎(chǔ)上，1996年投產(chǎn)第二條5000 t/d 線，形成"南海螺、北冀東"格局。

百年老店 —— 華新，換發(fā)青春，在90年代先后建成投產(chǎn)2500、5500 t/d 生產(chǎn)線。

為了加快發(fā)展中國(guó)水泥工業(yè)，吸引外資日本小野田、韓國(guó)大宇、臺(tái)灣嘉興等外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)水泥市場(chǎng)。

亞泰、福泥、秦嶺、天山是上市公司；山水、魯南為山東地方國(guó)企（山東是水泥產(chǎn)量大省，連續(xù)保持了十多年全國(guó)產(chǎn)量第一的地位）。

全國(guó)產(chǎn)能排名前12家企業(yè)是國(guó)內(nèi)水泥優(yōu)秀企業(yè)代表，具有廣泛代表性，為中國(guó)水工業(yè)多元、健康發(fā)展開(kāi)了個(gè)好頭。

2. 2005年

進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，直接拉動(dòng)水泥需求增長(zhǎng)。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整背景下，新型干法水泥發(fā)展尤為突出，2005年新型干法熟料產(chǎn)能是2001年的5.6倍，加快落后產(chǎn)能淘汰力度。

尤其是東部地區(qū)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展更快，海螺首當(dāng)其沖，"T"型戰(zhàn)略得到進(jìn)一步延伸，產(chǎn)能規(guī)模迅速擴(kuò)大7.3倍，不僅夯實(shí)長(zhǎng)三角布局，并向南部延伸，擴(kuò)大區(qū)域范圍，進(jìn)駐江西、湖南、廣東、廣西，遙遙領(lǐng)先其他企業(yè)。

山水脫穎而出，在膠濟(jì)線北迅速布局，產(chǎn)能增加7.3倍，一躍規(guī)模排在海螺之后。

三獅，在新型干法發(fā)展初期，是浙江領(lǐng)軍企業(yè)，是產(chǎn)業(yè)"混合制"先鋒。

華新，加大在鄂東地區(qū)投入，在陽(yáng)新、武穴建設(shè)一期6000 t/d 規(guī)模生產(chǎn)線，并向西宜昌、恩施推進(jìn)，神來(lái)之筆 —— 西藏線2005年建成投產(chǎn)，成為華新主要利潤(rùn)來(lái)源。

中聯(lián)水泥以市場(chǎng)整合為主線，主要通過(guò)收購(gòu)，開(kāi)啟企業(yè)發(fā)展模式進(jìn)入產(chǎn)業(yè)前列。

紅獅、萬(wàn)年青、金峰都為華東地區(qū)企業(yè)，借勢(shì)得以快速發(fā)展。北方地區(qū)冀東、同力、亞泰不失時(shí)機(jī)加快發(fā)展。

在這一輪發(fā)展中，外資小野田、大宇、嘉新退出前12，3家上市公司福泥、秦嶺、天山也榜上無(wú)名。

水泥產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化程度高，競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)，企業(yè)得以發(fā)展，產(chǎn)業(yè)得以進(jìn)步。即使在市場(chǎng)上升期，競(jìng)爭(zhēng)使一些企業(yè)落榜，高成本企業(yè)出局，落后產(chǎn)能淘汰加速。優(yōu)勢(shì)企業(yè)規(guī)模迅速成長(zhǎng)、區(qū)域范圍不斷擴(kuò)大，優(yōu)勝劣汰成就產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。

2005年，"浙江現(xiàn)象"在業(yè)內(nèi)引起關(guān)注。在市場(chǎng)發(fā)展同時(shí)，產(chǎn)能過(guò)快發(fā)展引發(fā)產(chǎn)能過(guò)剩現(xiàn)象在東部地區(qū)出現(xiàn)。

3. 2008年

世界、中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)生很大變化，中國(guó)水泥工業(yè)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新階段。

2006年，除西麥斯外，國(guó)際水泥巨頭先后進(jìn)入中國(guó)水泥市場(chǎng)，一時(shí)間，"狼來(lái)了"的呼聲在水泥業(yè)不斷鵲起；

2007年，央企發(fā)力；

2008年發(fā)生國(guó)際金融危機(jī)，國(guó)家投資4萬(wàn)億，加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

在此背景下，中國(guó)建材橫空出世。于2005年3月28日成立，2006年3月23日在香港聯(lián)交所掛牌上市。2007年9月注冊(cè)南方水泥，對(duì)上海、江蘇、浙江、安徽、江西和湖南進(jìn)行大規(guī)模市場(chǎng)整合，同在淮海地區(qū)中聯(lián)也在加快推進(jìn)，成為全國(guó)規(guī)模最大企業(yè)，開(kāi)啟市場(chǎng)整合、企業(yè)發(fā)展新模式，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

中材水泥2006、2007年先后收購(gòu)天山、賽馬兩家上市公司，進(jìn)入前12.。

海螺、冀東、山水、華新、紅獅、金峰都有不同程度發(fā)展，仍保持前12。

中國(guó)建材、中材、臺(tái)泥、天瑞、拉法基瑞安、華潤(rùn)6家，新進(jìn)入前12。

中聯(lián)（中建材所屬）、三獅、同力、亞泰、萬(wàn)年青、金隅6家，退出前12。

2008年，前12名單大進(jìn)大出，發(fā)生很大變化。中國(guó)建材、海螺兩家獨(dú)大局面形成，兩家企業(yè)的發(fā)展模式影響、引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)。前12的集中度從2005年的31.08%提高到43.86%。

期間，海螺、冀東、山水、華新、臺(tái)泥、天瑞、紅獅、華潤(rùn)、金峰以新建為主，拉法基瑞安、中國(guó)建材、中材以收購(gòu)為主。

4. 2012年

4萬(wàn)億投資給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)巨大商機(jī)，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展的周期性也讓水泥產(chǎn)業(yè)更清晰地認(rèn)識(shí)到：對(duì)于周期性產(chǎn)業(yè) —— 水泥來(lái)說(shuō)，如何認(rèn)識(shí)、面對(duì)、把握市場(chǎng)變化，對(duì)水泥企業(yè)是生與死的決擇。

2008～2012年5年起伏很大，2008、2012年一頭一尾是市場(chǎng)周期低谷，2009～2011年中間三年是市場(chǎng)周期高峰，政府強(qiáng)勢(shì)調(diào)控市場(chǎng)。

高成長(zhǎng)市場(chǎng)穩(wěn)是定產(chǎn)業(yè)發(fā)展的保證。期間，前12的名單變化不大，只有金隅取代了金峰。

2009年，中建國(guó)材組建北方、2012年組建西南，繼續(xù)保持產(chǎn)能第一的地位，完成全國(guó)布局，增加抗周期風(fēng)險(xiǎn)能力；2009年, 中材收購(gòu)祁連山，產(chǎn)能上升到第三；金隅在香港上市后，加大在華北地區(qū)的收購(gòu)，迅速擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，時(shí)隔多年再度回歸前12。

2012年，全國(guó)經(jīng)濟(jì)放緩，水泥需求下降。水泥產(chǎn)能過(guò)剩已成為是全局性問(wèn)題。

水泥市場(chǎng)需求是水泥生產(chǎn)的根本，如何控制產(chǎn)能發(fā)揮、如何提高集中度、如何去產(chǎn)能成為水泥產(chǎn)業(yè)最為關(guān)注的關(guān)鍵詞。

2012年是水泥產(chǎn)業(yè)標(biāo)志性的一年，盡管需求還在高位，供需關(guān)系已發(fā)生逆轉(zhuǎn)，供給增長(zhǎng)大幅超過(guò)需求，不僅東、中部地區(qū)產(chǎn)能過(guò)剩，需求增長(zhǎng)最快的地區(qū) —— 西南、西北供給增長(zhǎng)也超出需求，產(chǎn)能全面過(guò)剩成為現(xiàn)實(shí)，在需求還在高位背景下提前出現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)被迫應(yīng)對(duì)。

前12的集中度從2008年的43.86%提高到53.90%，上升10個(gè)百分點(diǎn)，是集中度提升最快時(shí)期，中國(guó)建材、海螺兩家占全國(guó)28%，提高5個(gè)百分點(diǎn)，兩家企業(yè)在產(chǎn)業(yè)的影響力進(jìn)一步得到提高。

 5. 2015年

2012～2015年，水泥需求增長(zhǎng)進(jìn)入下行期。2012、2014年，水泥產(chǎn)量增速低點(diǎn)，年末國(guó)家加快審批基建項(xiàng)目，推動(dòng)來(lái)年經(jīng)濟(jì)，2013年，基本建設(shè)、房地產(chǎn)雙發(fā)力推動(dòng)水泥需求，2015年基建項(xiàng)目落地不多，需求增速掉頭向下，水泥產(chǎn)量首度出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

這一期間，4萬(wàn)億后經(jīng)濟(jì)慣性下滑，政府頻繁調(diào)控，但力度不強(qiáng)，市場(chǎng)作用力不明顯。水泥供需愈發(fā)嚴(yán)峻，價(jià)格一路走低，2015年較2011年跌去125元/噸。

前12的名單發(fā)生微小變化：亞泥取代拉法基；山水、華新易位；紅獅、金隅提位；天瑞由第9退到第11。2015年前12集中度較2012年提高不到一個(gè)百分點(diǎn)，說(shuō)明企業(yè)擴(kuò)張態(tài)勢(shì)放緩。

2008～2015年，是中國(guó)水泥工業(yè)發(fā)展最快時(shí)期，大企業(yè)主控市場(chǎng)格局基本形成。同時(shí)受?chē)?guó)家經(jīng)濟(jì)放緩，水泥市場(chǎng)感受明顯，南北水泥市場(chǎng)快速分化使北方企業(yè)始料不及。市場(chǎng)上升期，大多數(shù)企業(yè)借勢(shì)得以快速發(fā)展，而面對(duì)下行期，如何抗風(fēng)險(xiǎn)，降低運(yùn)行成本、防止資金鏈斷裂，企業(yè)還沒(méi)有做好準(zhǔn)備，更多是寄往于政府救市。持續(xù)的市場(chǎng)下滑對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)影響越來(lái)越低，水泥產(chǎn)業(yè)的"供給側(cè)改革"不比鋼鐵、煤炭業(yè)，市場(chǎng)的去產(chǎn)能遠(yuǎn)非那么容易。

需求拐點(diǎn)出現(xiàn)，價(jià)格持續(xù)回落，過(guò)剩產(chǎn)能難以退出。盡管提出很多破解提案：產(chǎn)能置換、區(qū)域交換、相互參股、托管經(jīng)營(yíng)……，但能落地的不多。多年不變的前12大企業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)不會(huì)發(fā)生變化，提上了日程。

6. 2016年

2016年，前12家水泥企業(yè)發(fā)生重大變化：

市場(chǎng)的持續(xù)下滑使"弱平衡"局面難以維系，市場(chǎng)倒逼發(fā)生作用，在2015年末相繼發(fā)生：

¨       海螺和西部水泥重組（后因商務(wù)部未核準(zhǔn)）；

¨       華潤(rùn)和福建水泥、昆鋼水泥重組；

¨       華新和拉法基重組

¨       天瑞山水和山水股權(quán)

¨       金隅和冀東重組

¨       中建材和中材重組

這一變動(dòng)，使多年基本不變的前12架構(gòu)發(fā)生了很大變化，

市場(chǎng)整合是主題，大企業(yè)間重組是特征，有別于以往大吃小。

2016年政府主推房地產(chǎn)去庫(kù)存、拉動(dòng)基建投資，市場(chǎng)上都有表現(xiàn)，水泥需求出現(xiàn)止跌企穩(wěn)。大企業(yè)間重組正逢?yáng)|風(fēng)，內(nèi)外利好疊加，市場(chǎng)隨即便有反映，價(jià)格隨之上揚(yáng)回暖。

前12的重組、換血（并沒(méi)有出局企業(yè)）使結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。一年間，2016年前12集中度提高近5個(gè)百分點(diǎn)。

中國(guó)建材、海螺兩家占33%，再度提高4個(gè)百分點(diǎn)；兩家企業(yè)產(chǎn)能主要集中在南部（華東、中南和西南）和西北地區(qū)。金隅重組冀東、天瑞成為山水大股東，躍居產(chǎn)能第三、四兩位，產(chǎn)能主要集中在華北、東北和山東、河南的北方地區(qū)。可以看到這次重組規(guī)模、區(qū)域?qū)傩栽诩訌?qiáng)。大企業(yè)重組對(duì)市場(chǎng)是重大利好，價(jià)格即可有所反映。華北在金隅冀東帶動(dòng)下，表現(xiàn)最為強(qiáng)勁，同比去年價(jià)格提升100元/噸。

縱觀2016年前12列表，有別于前5個(gè)表，前5個(gè)表是前12家企業(yè)，處于一個(gè)借助市場(chǎng)發(fā)展階段，產(chǎn)能規(guī)模有小到大；2016年前12企業(yè)，是為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)下行，前12發(fā)生"裂變"的一張表。

三、前12點(diǎn)評(píng)

6張表記錄、反映了2001～2016年前12家水泥企業(yè)的變遷，是中國(guó)水泥工業(yè)發(fā)展的縮影。

每家企業(yè)都有自身發(fā)展的軌跡，完成歷史的使命，走出自己的歸宿。

海螺水泥

每張表里都有其名，保持前2，產(chǎn)能不斷推進(jìn)，區(qū)域不斷擴(kuò)大。除2001年外，生產(chǎn)線平均規(guī)模始終保持4800 t/d 以上，這是海螺競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要指標(biāo)，在產(chǎn)業(yè)一直處于領(lǐng)先，是海螺常青樹(shù)的秘訣。

談起海螺，鶴林總經(jīng)理呂永忠認(rèn)為海螺為行業(yè)做了兩件了不起事情：一，確立水泥行業(yè)不賒賬行規(guī)，影響深遠(yuǎn)，對(duì)水泥健康發(fā)展起了至關(guān)作用，全國(guó)水泥同仁都要感謝海螺立下的行規(guī)；二，海螺在長(zhǎng)三角的布局了不起，即使用現(xiàn)在的眼光來(lái)看，也是超前。十幾年前郭老板怎么會(huì)有如此宏大的眼光，實(shí)在了不起。

從下面這張圖可以看出：海螺以安徽為熟料基地，上海、江蘇城市群為市場(chǎng)，通過(guò)沿江物流織起水陸物流運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)長(zhǎng)江出海口，進(jìn)一步向兩翼延伸，直至出口海外，這就是業(yè)內(nèi)著名的海螺"T"型戰(zhàn)略。

海螺布局華東、延伸中南、挺進(jìn)西南、西北，所到之處，都是區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)先者，為什么海螺能做到這一點(diǎn)，根本在于：海螺從戰(zhàn)略布局、生產(chǎn)線建設(shè)、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)銷(xiāo)售、市場(chǎng)變化，都有精細(xì)的考量，每個(gè)環(huán)節(jié)都要細(xì)算成本。從而海螺的運(yùn)行管理成本跑贏行業(yè)、跑贏對(duì)手，不為市場(chǎng)變化而動(dòng)，成為水泥行業(yè)最大的利潤(rùn)贏家。

中國(guó)建材

從山東魯南起家，以市場(chǎng)整合為宗旨。2006年進(jìn)入快車(chē)通道，香港掛牌上市，收購(gòu)徐州萬(wàn)噸線；2007年組建南方水泥，2008年規(guī)模一舉超過(guò)海螺。隨后，馬不停蹄繼續(xù)在全國(guó)繼續(xù)推進(jìn)區(qū)域分布式布局，以平抑區(qū)域周期風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)建材有強(qiáng)烈市場(chǎng)意識(shí)，堅(jiān)持不懈地改善市場(chǎng)供需關(guān)系，推動(dòng)區(qū)域限產(chǎn)保價(jià)。2016年重組中材，完成全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)布局，規(guī)模再度提升。并將其理念影響行業(yè)、政府，并付諸實(shí)施。

中國(guó)建材產(chǎn)能主要集中在南部華東、西南、中南地區(qū)，分別占到集團(tuán)的35.69%、24.71%、15.39%，重組中材后，西北產(chǎn)能占集團(tuán)14.51%，華北、東北產(chǎn)能都不到5%。中國(guó)建材以市場(chǎng)整合、收購(gòu)企業(yè)為主要發(fā)展模式，在戰(zhàn)略上采用分布式布局，有效規(guī)避區(qū)域周期風(fēng)險(xiǎn)；在市場(chǎng)上積極倡導(dǎo)供需平衡關(guān)系、協(xié)同發(fā)展、避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。應(yīng)該說(shuō)和國(guó)際水泥巨頭在戰(zhàn)略投資上采用分布式布局，在市場(chǎng)上采用劃疆而治，理念上如出一轍，異曲同工。這也是中國(guó)建材能夠逆勢(shì)而行，一路走來(lái)，規(guī)模不斷壯大，成為行業(yè)引領(lǐng)者。

金隅冀東

兩家?guī)捉?jīng)回合終于走到一起，是市場(chǎng)力量、市場(chǎng)倒逼讓兩家都有光輝歷程的企業(yè)走到一起，拉法基、豪瑞也是這么走過(guò)來(lái)的，這是大勢(shì)所趨。金隅冀東已成為全國(guó)第三，華北+東北規(guī)模最大企業(yè)。整合后的京津冀市場(chǎng)價(jià)格，一反多年的頹勢(shì)，成為2016年全國(guó)水泥價(jià)格一面旗幟，增加市場(chǎng)信心。金隅冀東承接兩家企業(yè)市場(chǎng)格局，將面對(duì)眾多挑戰(zhàn)，如何一一破解，會(huì)繼續(xù)為產(chǎn)業(yè)做出示范。

天瑞山水

筆者在《2016’大企業(yè)市場(chǎng)重組 重辟區(qū)域新格局 - 區(qū)域格局》已著重闡述，本文不再重復(fù)，摘錄其中一段：

山水在山東，天瑞在河南，兩地緊鄰。兩省都是水泥產(chǎn)量大省；兩家同時(shí)持有山水和同力股份，在本地市場(chǎng)都有絕對(duì)市場(chǎng)影響力；天瑞、山水同在遼寧一地，旗鼓相當(dāng)。如此多的關(guān)聯(lián)條件必然會(huì)有說(shuō)法，只待觸發(fā)條件。

若這連環(huán)套了結(jié)，不僅涉及到山水、天瑞，中國(guó)建材、亞?wèn)|和和同力5家上市公司，還會(huì)影響到山東、河南，乃至華北、東北市場(chǎng)。這就要看"天時(shí)"、"地利"條件會(huì)不會(huì)到來(lái)？什么時(shí)候到來(lái)？有沒(méi)有"人和"愿望和設(shè)想。在本文中，提出天瑞山水，和其他企業(yè)重組是有差異的。兩家已在股權(quán)上有交往，接下來(lái)如何推進(jìn)，確實(shí)值得關(guān)注。

兩家都是業(yè)內(nèi)好資產(chǎn)，目前都存在市場(chǎng)壓力。筆者此前說(shuō)過(guò)：好的市場(chǎng)可以造就好的企業(yè)，好的企業(yè)拉動(dòng)不了市場(chǎng)。這句話(huà)應(yīng)該對(duì)山水、天瑞此前的處境應(yīng)該有所借鑒。拉動(dòng)不了市場(chǎng)沒(méi)關(guān)系，生存下去是最重要的，被市場(chǎng)所吞噬掉，是哪家企業(yè)都不愿看到的，但在目前產(chǎn)能過(guò)剩背景下，生存是最現(xiàn)實(shí)的。

華潤(rùn)水泥

半路殺出的程咬金。2008年進(jìn)入前12，名列第11，華潤(rùn)在兩廣西江的起落跌宕起伏，讓人大跌眼鏡。華潤(rùn)是正面和海螺進(jìn)行"大兵團(tuán)"區(qū)域戰(zhàn)略對(duì)壘、交鋒的"外來(lái)企業(yè)"，可謂初生牛犢不怕虎。廣東：海螺在英德布有5條5000 t/d 線，清新2條5000 t/d 線，佛山240萬(wàn)噸粉磨站，江門(mén)320萬(wàn)噸粉磨站，一線排開(kāi)，目標(biāo)珠三角城市群；廣西：海螺在桂林2條5000 t/d 線、扶綏3條5000 t/d 線、玉林4條5000 t/d 線，三點(diǎn)布局，鎖定廣西。海螺的區(qū)域戰(zhàn)略布局、大規(guī)模生產(chǎn)線，在其精細(xì)化管理的運(yùn)作下，業(yè)內(nèi)還未見(jiàn)挑戰(zhàn)者。

華潤(rùn)深入研究海螺在長(zhǎng)三角沿長(zhǎng)江布局，決議借他山之石，在廣西沿西江布局，挑戰(zhàn)海螺。首先在貴港布下2條5000 t/d 線、平南5條5000 t/d 線，穿越廣西直奔珠三角，獲取成功。正直如魚(yú)得水之際，遭遇西江斷流，水泥下不了船，季節(jié)旺季，水泥運(yùn)不出去。能否保供珠三角市場(chǎng)，成為生死劫。封開(kāi)基地的選擇、建設(shè)，是華潤(rùn)的里程碑，前后建設(shè)投產(chǎn)6條5000 t/d 線。在兩廣沿西江的水泥基地不僅使華潤(rùn)化險(xiǎn)為夷再獲成功，一舉確立了華潤(rùn)在行業(yè)的地位。

海螺、華潤(rùn)在兩廣的布局保證了地方水泥工業(yè)的健康發(fā)展，兩家企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，兩廣是全國(guó)最成熟市場(chǎng)，效益一直走在全國(guó)前列。

華新水泥

水泥業(yè)最具資格百年老店。老大、老二不是華新追求目標(biāo)，青春永駐才是企業(yè)根本。華新專(zhuān)注中南和西南地區(qū)，除大本營(yíng)湖北之外，大都采用單點(diǎn)分布式布局，避免扎堆競(jìng)爭(zhēng)。多年前，總裁李葉青就提出：水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展要減量而不是增量。作為百年老店掌門(mén)人，意識(shí)到周期行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)所在，但業(yè)內(nèi)能理解、明白人不多。

華新雖有外資背景，但其穩(wěn)健、務(wù)實(shí)、符合國(guó)情的發(fā)展模式、經(jīng)營(yíng)理念使華新走的很穩(wěn)。2015年7月，世界水泥巨頭豪瑞和拉法基之間的全球合并宣告完成；2016年，拉法基中國(guó)業(yè)務(wù)注入華新，開(kāi)始新的征程。至此，先后進(jìn)入中國(guó)水泥市場(chǎng)的世界水泥巨頭意大利、海德堡、拉法基相繼退出一線，日本太平洋、愛(ài)爾蘭CRH沒(méi)有什么發(fā)展。2006年業(yè)內(nèi)疾呼"狼來(lái)了"的呼聲早已煙消云散，現(xiàn)在只剩下豪瑞持股的華新，有資格與"群羊共舞"了。

臺(tái)灣水泥

在臺(tái)灣是老大，有市場(chǎng)上行、下行期經(jīng)歷。對(duì)于中國(guó)大陸這個(gè)巨大、成長(zhǎng)性的水泥市場(chǎng)，臺(tái)泥有充分準(zhǔn)備、做足了功課。進(jìn)入中國(guó)大陸之前，在港股市場(chǎng)就先見(jiàn)性地交了海螺這位"朋友"，和海螺郭文叁有"兄弟"之交。2006年進(jìn)入中國(guó)大陸水泥市場(chǎng)，兩年后，2008年就榮登前12，排名第6。

臺(tái)泥進(jìn)入中國(guó)有顯著特點(diǎn)：基地建設(shè)、高配置6000 t/d，國(guó)產(chǎn)裝備（在臺(tái)灣是國(guó)際一流裝備），集中在廣東、廣西。目標(biāo)對(duì)象就是大市場(chǎng)、重裝備、低成本，和國(guó)內(nèi)一線企業(yè)站在同一起跑線上，這和拉法基、亞泥在戰(zhàn)略和設(shè)備選型上有差別。在兩廣試水得手后，根據(jù)市場(chǎng)變化，積極參與市場(chǎng)整合，收購(gòu)企業(yè)，挺近西南，將最好的水泥資產(chǎn) —— 昌興落入旗下。在外資逐步退出背景下，臺(tái)泥繼續(xù)做大。作為外來(lái)企業(yè)，臺(tái)泥在把握政策、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，非常具有靈活性。和多家大企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，加強(qiáng)市場(chǎng)對(duì)話(huà)機(jī)制，臺(tái)泥董事長(zhǎng)辜乘允表示：愿意扮演"潤(rùn)滑劑"角色。

紅獅水泥

浙江民營(yíng)企業(yè)，低調(diào)做事，默默耕耘。這幾年做的風(fēng)生水起，在業(yè)內(nèi)口碑叫好，被稱(chēng)為"水泥三杰 —— 海螺、華潤(rùn)、紅獅"。夠的上這一標(biāo)準(zhǔn)，就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，說(shuō)的再白點(diǎn)：成本、利潤(rùn)。大企業(yè)都有各自戰(zhàn)略，紅獅很簡(jiǎn)單，就是跟隨。跟隨怎么會(huì)成功，紅獅從金華蘭溪起家，向周邊杭州、衢州、麗水?dāng)U展；進(jìn)而向江西、福建延伸；4萬(wàn)億個(gè)，國(guó)家向西部地區(qū)傾斜，紅獅向西南大步挺進(jìn)，在四川、貴州、云南加大投資；而后又在廣西、新疆、湖南、甘肅落子。

紅獅29條生產(chǎn)線，平均規(guī)模4714 t/d，僅低于臺(tái)泥、海螺。在目前市場(chǎng)下行、競(jìng)爭(zhēng)激烈情況下，紅獅沒(méi)有幾條線是"市場(chǎng)弱者"。正是如此，業(yè)內(nèi)對(duì)紅獅刮目相看。

紅獅董事長(zhǎng)章小華認(rèn)為：創(chuàng)新能力和精細(xì)化管理能力將會(huì)是今后產(chǎn)業(yè)生存和積攢競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，紅獅確定走水泥+鼠標(biāo)的智能化路線：

1）生產(chǎn)方面：自動(dòng)控制和智能制造技術(shù)。根據(jù)市場(chǎng)的變化，將生產(chǎn)控制進(jìn)一步細(xì)分為產(chǎn)量?jī)?yōu)先、成本優(yōu)先、能耗優(yōu)先等不同的運(yùn)轉(zhuǎn)模式，集中最好的操作員的能力融入到智能化的工藝控制中，以點(diǎn)帶面，在集團(tuán)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行復(fù)制，大幅提高集團(tuán)的業(yè)務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，進(jìn)一步降低煤耗、電耗。

2）在物流倉(cāng)儲(chǔ)和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，更精確地匹配客戶(hù)需求，降低物流倉(cāng)儲(chǔ)成本。將為紅獅服務(wù)的供應(yīng)商服務(wù)業(yè)分離出來(lái)，在為紅獅服務(wù)的同時(shí)也服務(wù)紅獅的客戶(hù)。

亞?wèn)|水泥

2000年在江西九江扎營(yíng)，開(kāi)啟在大陸耕耘。亞泥獨(dú)立獨(dú)行，堅(jiān)持"高投入、高運(yùn)行、低維護(hù)"水泥經(jīng)營(yíng)理念。亞泥擁有國(guó)際頂尖水泥裝備，一次性投資大，但在長(zhǎng)期的運(yùn)行中，追求穩(wěn)定生產(chǎn)。

相比較前幾家企業(yè)，亞泥屬于中型企業(yè)。2012年市場(chǎng)下行，大部分企業(yè)放慢了擴(kuò)張步伐，但亞泥依舊新建、收購(gòu)并舉，產(chǎn)能規(guī)模擴(kuò)大了700萬(wàn)噸，于2015年躋身前12。

亞泥九江基地規(guī)模最大，憑借長(zhǎng)江物流延伸市場(chǎng)半徑；湖北武漢基地，得天獨(dú)厚，一家獨(dú)占，讓本地企業(yè)華新、葛洲壩望洋興嘆；四川成都基地，主攻大成都，規(guī)模、區(qū)位優(yōu)勢(shì)明顯。江蘇揚(yáng)州粉磨站，背靠電廠，有成本優(yōu)勢(shì)。

2016年大企業(yè)間的重組，有了重新排名機(jī)會(huì)。新進(jìn)入前12企業(yè)—— 亞泰、堯柏、葛洲壩3家。

亞泰水泥

2001年曾經(jīng)是前12家第7位，以后失之交臂，時(shí)隔15年重又進(jìn)入。亞泰在東北三省都有布局，是東北省產(chǎn)能規(guī)模最大企業(yè)，天瑞山水、中國(guó)建材排在其后，3家企業(yè)占到東北熟料產(chǎn)能63%。亞泰產(chǎn)能主要集中在吉林，1,100萬(wàn)噸，占亞泰總產(chǎn)能53%。

東北近幾年受市場(chǎng)下滑影響，產(chǎn)業(yè)效益急劇下降，遼寧產(chǎn)能過(guò)剩尤為嚴(yán)重，產(chǎn)能發(fā)揮率僅為40%左右，是全國(guó)水泥價(jià)格洼地。亞泰作為東北老大，如何破解市場(chǎng)下行期產(chǎn)能過(guò)剩，重任在肩，任務(wù)不輕。

堯柏（西部）水泥

幾年前還是陜西一家不知名民營(yíng)企業(yè)，在英國(guó)、香港兩地上市，在陜西采取迂回戰(zhàn)略，減少正面和大企業(yè)碰撞，陜南獨(dú)辟蹊徑，在漢中洋縣、勉縣、西鄉(xiāng)3點(diǎn)布局，未給他人留下插足落腳之地。完成漢中布局后，繼續(xù)擴(kuò)大坐實(shí)區(qū)域，向安康、商洛發(fā)展；安康建設(shè)5000 t/d 線，商洛建設(shè)2500 t/d 線，堯柏在2010年收購(gòu)安康江華，商洛丹鳳和秀山龍3家企業(yè)，形成對(duì)陜南合圍之勢(shì)，坐實(shí)陜南地區(qū)。

堯柏張繼民老板做為一位地方民營(yíng)企業(yè)家，其眼光、意境超越自身所處位置。去年和海螺合作，再一次超越自我，從產(chǎn)業(yè)的角度對(duì)化解產(chǎn)能過(guò)剩，進(jìn)一步推動(dòng)市場(chǎng)整合跨出一大步。

葛洲壩水泥

2001年以幾萬(wàn)噸之差沒(méi)有進(jìn)入前12，而后按兵不動(dòng)，在水泥業(yè)沒(méi)有什么動(dòng)作，4萬(wàn)億投資觸動(dòng)葛洲壩神經(jīng)。葛洲壩主業(yè)是水利工程，和水泥有密切關(guān)系。2009年一口氣建了5條線，確立其在湖北水泥業(yè)地位。2014年后，繼續(xù)"神勇"，收購(gòu)、新建并舉又有擴(kuò)張，2016年，合計(jì)14條生產(chǎn)線，1,600萬(wàn)噸熟料產(chǎn)能。

四、結(jié)束語(yǔ)

2006年12月國(guó)家發(fā)改委、國(guó)土資源部和人民銀公布了國(guó)家重點(diǎn)支持水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整大型企業(yè)(集團(tuán))名單。在被確定60戶(hù)國(guó)家重點(diǎn)支持的大型水泥企業(yè)（集團(tuán)）中，安徽海螺集團(tuán)等12戶(hù)為全國(guó)性重點(diǎn)企業(yè)，內(nèi)蒙烏蘭集團(tuán)等48戶(hù)為區(qū)域性重點(diǎn)企業(yè)。

時(shí)隔10年，國(guó)家經(jīng)濟(jì)快速成長(zhǎng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，中國(guó)水泥總量占到世界60%,水泥企業(yè)從量、質(zhì)上都發(fā)生了變化。

前12企業(yè)名單發(fā)生變化，2006年主要是針對(duì)國(guó)內(nèi)內(nèi)地企業(yè)提出的支持名單，通過(guò)10年市場(chǎng)的博弈、重組，形成新的名單。有半數(shù)企業(yè)得到重組，產(chǎn)業(yè)規(guī)模得到大幅提升，企業(yè)集中度迅速提高；企業(yè)分化加快，強(qiáng)者恒強(qiáng)，大者恒大，企業(yè)的視野進(jìn)一步拓寬，在國(guó)家"一路一帶"戰(zhàn)略指引下，中國(guó)水泥企業(yè)正走向海外市場(chǎng)。同時(shí)，國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)加快進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，市場(chǎng)整合，前12企業(yè)仍是主力軍，以新的姿態(tài)走在產(chǎn)業(yè)前面。

水泥是資源型產(chǎn)業(yè)，能耗高、產(chǎn)品同質(zhì)化，產(chǎn)業(yè)高集中度高。正是這些特性，在國(guó)際上，形成水泥寡頭格局。中國(guó)幅員遼闊，水泥產(chǎn)品體大量重，運(yùn)輸半徑受限制，產(chǎn)品區(qū)域?qū)傩詮?qiáng)。地方水泥企業(yè)數(shù)量大，尤其是地方龍頭企業(yè)在本地市場(chǎng)有很大影響力。

21世紀(jì)初，中國(guó)水泥發(fā)展主要側(cè)重于技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，新型干法水泥取代落后工藝。2006年后，拉法基、中國(guó)建材、中材等企業(yè)推進(jìn)區(qū)域市場(chǎng)整合、產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，水泥技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)入尾聲，產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整加快，2016年水泥產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，不僅上述前12家發(fā)生了變化，2006年國(guó)家支持的48戶(hù)為區(qū)域性重點(diǎn)企業(yè)也發(fā)生了重大變化。

同樣在48家企業(yè)也有半數(shù)以上企業(yè)被整合，這是市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律，企業(yè)的主導(dǎo)意志和政府的引導(dǎo)，在市場(chǎng)上形成合力，在交互作用下推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步。

應(yīng)該說(shuō)，在進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，水泥產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步是巨大的，走在很多產(chǎn)業(yè)前面。結(jié)構(gòu)調(diào)整這條主線始終引導(dǎo)著產(chǎn)業(yè)，也正是技術(shù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整貫穿了水泥發(fā)展的進(jìn)程，海螺、中國(guó)建材是產(chǎn)業(yè)的。水產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步，更應(yīng)該看到是集各家之長(zhǎng)發(fā)展起來(lái)的，好比比賽的"接力棒"，是一棒棒傳遞下去，最后的"撞線者"是代表產(chǎn)業(yè)在撞線。

2016年，大企業(yè)間的整合剛剛開(kāi)始，隨著經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型進(jìn)一步深入，"去產(chǎn)能"的出路進(jìn)一步明朗化，集中度會(huì)進(jìn)一步提高，步伐還會(huì)加快。這些目標(biāo)的進(jìn)度主要是受市場(chǎng)供需變化的影響，產(chǎn)業(yè)如何把握國(guó)家經(jīng)濟(jì)的脈搏，尤其是今后房地產(chǎn)、基本建設(shè)的投資規(guī)模和規(guī)劃；企業(yè)如何掌握市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，這就需要企業(yè)更多地關(guān)注外部環(huán)境的變化，而不是象在市場(chǎng)上升期，更注重資金、技術(shù)、成本和管理。任何一個(gè)企業(yè)都存在危機(jī)，"危"是對(duì)所有企業(yè)而言，而"機(jī)"是留給那些有準(zhǔn)備的少數(shù)企業(yè)。

中國(guó)水泥工業(yè)的整合，5年，8年，也許更長(zhǎng)……