2015年水泥行業陷入了需求下滑、效益大幅下降困境，在已經產能嚴重過剩情況下無異于雪上加霜，對水泥企業來說，可謂充滿荊棘。如何進行水泥行業供給側改革，穩增長、調結構、增效益，在中國水泥協會近期召開的2016年中國大型水泥企業領導人圓桌會議(C12+3峰會)上，大企業的領軍人物紛紛建言獻策。來自臺灣水泥的董事長辜成允先生介紹了臺灣在應對水泥業下行過程中的做法和經驗，值得大陸借鑒。

臺灣(1900年代)水泥行業需求達高峰后產能過剩的情況與現在的大陸市場具有一定的可比性，主要表現為：

1.產能過剩均發生在經濟增速7%-8%，人均GDP突破8000-10,000美元，城鎮化加速發展的歷史階段;

2.產能高峰均經歷了一批重大基礎設施(投資)項目集中上馬,也伴隨著一波猛烈的房地產投資熱潮;

3.產能利用率大致在六、七成左右的水平。

據辜成允先生介紹，自1990年代后期，臺灣當局先后出臺了政策法規，通過筑高資源環境保護門檻等手段，引導島內水泥行業加速出清過剩產能。具體來說：產業整合主要是通過中小廠商、轉戰中下游通路商或轉型其他行業退出產能的方式而被動地提高了整個行業的產業集中度。同時，也不斷嘗試以產能轉移和產品出口作為調節島內供需缺口的措施。大約經過三~四年的行業洗牌后，到2000年后，臺灣市場趨于穩定，整個市場再也沒有自殺式的惡性降價，長年保持著穩定的獲利。

大陸水泥市場，由于過去一年的新增產能和市場需求的極度不平衡，行業利潤慘烈下滑，部分區域市場甚至全線虧損。加上國際經濟復蘇的跡象受阻與國內房地產市場的萎靡、城鎮化基礎設施投資減緩等諸多不利因素，造成了去年需求的罕見衰退。

辜成允先生表示，作為行業的主導大企業，肩負著維護行業穩定健康發展的使命。急于出清產能的惡性殺價絕不可取，到最后只能是一地雞毛，損害整個行業的利益，鋼鐵、煤炭就是前車之鑒。在臺灣，水泥業經歷了水泥需求最高峰達到2400萬噸，到現在每年只有1200萬噸的一個下滑過程。在這個過程中，企業所能做的是：

第一、調整自己的“體質”，增強自身的競爭力，內部挖潛增效、降低成本。這是在市場下行、價格偏低的情況下，企業能夠使自己獲利的關鍵所在。

第二、大企業在“去產能”過程中要擔當一定的責任，需兼顧小企業的利益，即大企業讓出一部分市場給“去產能”的小企業，讓小企業把水泥窯停掉，改成粉磨站，甚至把粉磨生產線停掉，轉變為水泥經銷商。

對于水泥行業供給側改革，辜成允先生認為，“去產能”非常關鍵的是不再有新建水泥生產線和取消32.5級水泥。取消32.5級水泥，對于整個大陸的建筑質量會有提升，對于淘汰落后產能及消化過剩產能會有很大的效果。但是，取消32.5水泥不是中國水泥協會或大企業單方面能夠做到的，需要政府的政策配套。如果只是大企業不生產32.5水泥，不規范的小企業和粉磨站則會大量生產32.5級水泥，對大企業造成沖擊，問題還是無法得到解決的。使落后產能有序和快速退出市場，環保、節能等硬指標要堅決執行。

辜成允先生表示，水泥行業如何應對環境問題，一直是臺泥在思考的方向。大陸目前處在經濟高速發展的時期，清潔的水、空氣、工業廢棄物等問題都是水泥可以進入的部分，水泥窯處理生活垃圾可解決二次污染的問題。水泥業加強這一方面投入，除了發展水泥業務外，還可以與地方百姓的生活聯系在一起，形成循環經濟鏈。

臺泥進入大陸水泥市場十余年間，以積極的并購策略發展至今，已經覆蓋兩廣、福建和四川等區域市場，并將布局延伸至華中的安徽及東北的遼寧。過去曾設定集團兩岸年產能由6,900萬噸沖到1億噸的目標，但鑒于大陸經濟將延續去年的“新常態”加之政府頒布“十三五計劃”定調水泥業“去產能、去庫存”的發展方向，臺泥決定調整集團戰略，不強求沖刺產能和產量，而是在經濟低迷期時，提升企業整體服務與品質，讓臺泥成為更年輕、更有競爭力的企業。

臺泥集團2016年的經營策略：

1、水泥業布局調整為重質不重量;

2、運用創新管理系統“智慧管理4.0”固本培元，強化集團競爭力;

3、旗下廢棄物處理、微藻固碳及水資源等三大環保事業陸續開花，為集團向綠色科技轉型累積強大能量。